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Wie Führungskräfte auch bei unpopulären Veränderungen Vertrauen, Motivation und Handlungsfähigkeit fördern können.
Die Entscheidung ist gefallen. Zwei Abteilungen werden zusammengelegt, neue Prozesse eingeführt oder Homeoffice-Regelungen verändert. Die Unternehmensleitung hat entschieden, die Führungskräfte sollen umsetzen und die Mitarbeitenden möglichst überzeugt mitziehen.
Doch was passiert, wenn Menschen eine Veränderung weder gewollt noch mitentschieden haben?
Häufig konzentriert sich Change-Kommunikation darauf, Akzeptanz zu erzeugen. Dabei wird ein wesentlicher psychologischer Faktor unterschätzt. Menschen müssen nicht jede Entscheidung gut finden, um konstruktiv mit ihr umgehen zu können. Sie müssen aber erleben, dass ihr eigenes Handeln noch einen Unterschied macht.
Warum Selbstwirksamkeit für Veränderung entscheidend ist
Der Psychologe Albert Bandura prägte das Konzept der Selbstwirksamkeit. Es beschreibt die Überzeugung, durch eigene Fähigkeiten und eigenes Handeln Herausforderungen bewältigen zu können.
Diese Überzeugung beeinflusst, wie Menschen auf schwierige Anforderungen reagieren, wie ausdauernd sie handeln und wie sie Rückschläge verarbeiten.
In Veränderungsprozessen ist das besonders relevant.
Wer erlebt, dass eigene Kompetenzen gefragt sind, Rückmeldungen berücksichtigt werden und Handlungsspielräume bestehen, kann auch schwierige Veränderungen eher als bewältigbar einschätzen.
Wer hingegen wiederholt erfährt, dass Entscheidungen über den eigenen Kopf hinweg getroffen werden und eigene Anstrengungen wirkungslos bleiben, riskiert Frustration und Rückzug.
Dabei geht es nicht darum, Mitarbeitenden möglichst viel Kontrolle zu versprechen. Entscheidend ist, zwischen tatsächlichen Einflussmöglichkeiten und unveränderbaren Rahmenbedingungen zu unterscheiden.
Beteiligung bedeutet nicht, alles mitentscheiden zu dürfen
Nehmen wir an, ein Unternehmen beschließt, die Präsenzpflicht im Büro zu erhöhen.
Die grundsätzliche Entscheidung steht fest. Dennoch können Führungskräfte mit ihren Teams klären, wie Präsenztage organisiert, gemeinsame Arbeitszeiten gestaltet und individuelle Anforderungen berücksichtigt werden.
Die Entscheidung selbst bleibt bestehen. Aber ihre Umsetzung wird zum gemeinsamen Gestaltungsprozess.
Selbstwirksamkeit entsteht nicht nur durch große Entscheidungen. Oft entsteht sie dort, wo Menschen im Alltag wieder Einfluss auf ihr eigenes Handeln erleben.
Dazu gehört auch, Grenzen offen zu benennen. Scheinbeteiligung, bei der Mitarbeitende nach ihrer Meinung gefragt werden, obwohl längst alles entschieden ist, kann Vertrauen beschädigen.
Gute Führung schafft deshalb Klarheit darüber, was feststeht, was verhandelbar ist und wo Rückmeldungen tatsächlich etwas verändern können.
Warum Widerstand nicht automatisch mangelnde Motivation bedeutet
Kritik wird in Veränderungsprozessen schnell als fehlende Offenheit interpretiert.
Dabei können hinter Widerstand ganz unterschiedliche Motive stehen, wie etwa die Sorge um die eigene Kompetenz, fehlende Orientierung, schlechte Vorerfahrungen oder die Befürchtung, wichtige Handlungsspielräume zu verlieren.
Eine Führungskraft, die diese Reaktionen vorschnell abwehrt, verschenkt wertvolle Informationen.
„Psychologische Sicherheit“, wissenschaftlich unter anderem durch Amy Edmondson untersucht, beschreibt Bedingungen, unter denen Menschen zwischenmenschliche Risiken eingehen können, etwa Fragen stellen oder Fehler ansprechen, ohne negative Konsequenzen befürchten zu müssen.
Gerade im Wandel ist diese Offenheit wichtig.
Vertrauen entsteht nicht dadurch, dass alle zustimmen. Sondern dadurch, dass auch kritische Stimmen gehört werden können.
Was Führungskräfte konkret tun können
Drei Fragen helfen, Selbstwirksamkeit im Führungsalltag zu fördern:
Was steht fest? Entscheidungen nachvollziehbar erklären, ohne sie schönzureden.
Was können wir gestalten? Konkrete Spielräume identifizieren und gemeinsam nutzen.
Was brauchen wir zur Umsetzung? Kompetenzen, Ressourcen und Unterstützungsbedarf klären.
Regelmäßige Mitarbeitergespräche, kurze Reflexionsrunden und klare Verantwortlichkeiten machen diese Fragen zum Bestandteil des Arbeitsalltags.
In meiner Führungskräfteentwicklung steht deshalb nicht allein die Vermittlung von Führungsmethoden im Mittelpunkt, sondern auch das Verständnis psychologischer Dynamiken und ihre Übertragung in wirksames Führungshandeln.
Fazit: Akzeptanz lässt sich nicht verordnen
Unternehmen können Entscheidungen treffen. Ob daraus tragfähige Veränderungen entstehen, hängt jedoch wesentlich davon ab, wie Menschen diese Entscheidungen erleben und umsetzen können.
Gute Veränderungsführung verlangt nicht bedingungslose Zustimmung. Sie schafft Orientierung, ermöglicht Einfluss und erhält die Handlungsfähigkeit der Beteiligten.
